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在这个知识经济时代，人才的重要性日益凸显。传统看重资金、技术等要素的经营模式已不太适应互联网等新兴行业的发展趋势。企业经营复杂性不断提高，单枪匹马的创业理念也面临着转型。在这样的大环境下，一种新的企业发展模式——合伙人制度应运而生，并被众多企业所积极尝试和推行。

今天我们来看看在实操中，老板或财务总监如何通过股权设计完成合伙人制改造？如何让股权架构成为企业经营的激励利器，而不是演变成留人败局。

通过本文你将了解：

一、合伙人制度为何兴起？

二、合伙人制度包含哪些内容？（如何选人？怎样用人？）

三、实行合伙人制的前提条件和关键点

四、典型案例解析

五、合伙人制度的得与失

🌟拓展阅读：为什么对家的员工忠诚度更高？持股平台设计是关键！

一、合伙人制度为何兴起？

（一）互联网时代，知识经济崛起

在互联网时代的今天，知识的重要性空前凸显。企业发展的决定性因素已不再是资金、技术等硬件条件，而是掌握知识和管理知识的人才。

毫无疑问，人才在新时期企业发展中的话语权得到了极大的提升。

改革开放以来，我国经历了几波创业热潮。在最初的几轮，创业者需要拥有雄厚的资金实力以及先进的生产技术，因此创业往往是资本家的专利。

进入21世纪后，机会窗口期的中国将创业的大门向所有人敞开。这一时期出现的新兴创业者，无需太多资金，也不需掌握多少生产工艺，只需要一个好点子和良好的经营策略，他们就有可能一夜之间走向富有。

知识经济时代的到来，对人才提出了更高的要求。拥有丰富知识积累、敏锐洞察力和先进管理理念的精英人物，构成了企业发展的核心力量。作为知识经济的代表和引领者，互联网行业对这类人才的渴求尤为迫切。正是在这一背景下，合伙人制度应运而生。

(二)企业经营复杂化，需要多人协作

在传统的企业经营模式下，创业者大多靠个人的毅力和机会抓住市场先机，从而取得成功。然而，在当今社会，这种单打独斗的创业模式越来越难以为继，主要原因有以下几点:

1.企业经营复杂程度加剧。

从单一的生产型企业，转型为集研发、营销、渠道等多环节于一体的现代化企业。每一个环节的高效运转都需要精专人才的把持，单凭个人力量无法全部胜任。

2.竞争环境日趋激烈。

在市场快速开放和需求差异化等因素的共同作用下，企业间竞争异常残酷。企业想要生存发展必须时刻保持创新活力和超高的竞争力，这都需要多人协作共同完成。

3.团队意识的形成。

在平等、民主、自由的社会氛围中，单纯从属关系正逐渐转变为主体关系，领导者和员工都渴望共同成就企业梦想，团队合作成为企业发展的必由之路。

(三)股权激励和合伙人制度的区别

面对知识经济时代的挑战，传统企业开始着手探索新的经营模式，期望从中挖掘出更大的发展动能。

最初，企业试图通过股权激励等措施提高员工的工作积极性和认同感。然而，实践证明，尽管股权激励的确使员工获得了一定的物质利益，但仍无法从根本上调动员工的主观能动性。反观那些成功转型的企业，他们借助于合伙人制度成功实现了发展的新突破。

股权激励和合伙人制度看似有诸多相似之处，但实质上存在着很大区别:

1.合伙人制度的最大特点在于让员工真正参与到企业的决策层，员工不仅持有企业股权，更重要的是享有参与决策的权利。这使员工从最根本的地方认同企业，与企业命运紧密相连。

2.合伙人制度往往由核心价值观持有者发起和推行，旨在传承企业文化理念。股权激励则多是物质利益的等价交换行为，缺乏文化传承的内在动力。

3.合伙人制度人员筛选过程中，首要标准是价值观认同度，而后才是能力评估。股权激励的筛选标准则单纯基于工作绩效和贡献程度。

4.合伙人制度作为一种长期持续的机制，其权力也是逐步提升的过程。股权激励则基本上只是一种一次性的利益安排。

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二、合伙人制度包含哪些内容？

(一)哪些人可以列入合伙人？

所谓合伙人，是指在企业发展历程中，与公司创始人或管理者拥有相同的价值观和奋斗目标，具有创业者的冒险精神和执行力，能够独立负责企业某一业务或职能，并与公司管理层共同分享风险和收益的关键人群。

从字面上解释，合伙人有以下几层含义:

1.价值观相统一，事业目标高度一致

2.具备优秀领导能力，善于独当一面

3.思维创新活跃，工作作风积极主动

4.与公司存在利益绑定的机制

5.与公司共同分担风险与压力

因此，合伙人不仅仅是公司的员工，更是公司事业的参与者和推进者；不仅是单纯的劳动关系，更是利益和命运的共同体。企业与合伙人是相互成就和促进的关系。

(二)合伙人制度的本质

虽然合伙人一词容易让人联想到持有一定股权，但合伙人制度的本质并非仅仅是资本层面的安排，更重要的是在决策权的分享。具体而言:

1.权力共享与决策民主

合伙人不是一般员工，他们具有参与公司经营决策的权利。合伙人会议采取民主集中制的议事方式，一人一票制，与各自持股比例无关。

2.利益共担与风险分担

合伙人获得公司利润的一定比例分红，在物质利益上与普通员工有所区别。同理，他们也需要承担相应业务发展不佳的风险，与公司管理层共同负责。

3.文化认同与事业追求

作为合伙人，他们与公司管理层拥有高度统一的价值观和事业追求。合伙人制度本身就是企业家精神和企业文化的体现，是创业团队对公司长期发展的承诺。

因此，合伙人制度的核心不在于持股比例的多少，而在于参与决策权和文化认同度。持股只是制度安排的一个环节，合伙人的地位是通过决策权力和利益分配来确定的。企业给予合伙人一定决策权力、利润分红权，同时也对他们的贡献程度、工作绩效提出了很高要求。

简而言之，合伙人制度的根本目的是将核心员工与企业发展紧密绑定，调动他们的主观能动性和创业热情，以推动企业稳健持续发展。

(三)合伙人制度改造的151模型

那么，如何在实践中真正推行并巩固合伙人制度呢?一家企业在开展合伙人制改造时，需要重点把握以下三个环节:

1.合伙人计划的顶层设计

该环节要明确合伙人制推行的目标原则，例如是为提高公司治理水平、传承企业文化、留住优秀人才等。同时还需统筹规划合伙人队伍的体系架构，确定合伙人的分类分级。

以阿里巴巴集团为例，合伙人制推行的目标是为了守护阿里的核心价值观和文化理念。马云等创始人团队通过实施同股同权制度，确保合伙人团队对阿里拥有实际控制权，从而有效传承文化。

2.合伙人制度的五大要素

包括合伙人准入机制、治理机制、利益分配机制、考核机制和退出机制等五大方面。这是合伙人制度具体落实和实施的基础。

3.合伙人文化建设

文化建设是合伙人制度的核心和灵魂所在。优秀的企业文化有助于培养凝聚力，增强员工的主人翁意识。文化建设需要渗透仪式感，形成严肃庄重的氛围。同时要通过制度设计来塑造并推广企业的核心价值观和理念。

比如小米公司每年都会举行隆重的"小米合伙人誓师大会"，所有新晋的小米合伙人会庄严宣誓，表达对小米文化的认同。爱尔眼科也每年举办"爱尔眼科合伙人誓言"等仪式，增强合伙人的凝聚力。

综合以上三方面，151模型为合伙人制度在实践中的全面推广提供了系统性的操作方法。企业要根据自身实际情况，因地制宜地借鉴和灵活运用。

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三、合伙人制的前提条件和关键点

(一)业务对人才的高度依赖

合伙人制度并非放之四海而皆准的经营模式，它更适用于对人才依赖程度很高的行业和企业。对于人才是核心竞争力的企业而言，必须紧紧抓住这个关键资源，并最大限度调动其积极性和创造力。

比如高端专业服务业，如咨询公司、律师事务所等，几乎全部业务都高度依赖于员工的个人能力和努力程度。特别是在咨询行业，客户对服务质量的满意度和公司声誉，全部寄托在每一位咨询师的肩上。如何留住这些人才，是摆在企业家面前的当务之急。

而在传统制造业和资源型行业，企业对人才的依赖度相对较低。它们更多依赖的是资本、技术、渠道等资源。因此，在这些行业推行合伙人制度并不理想，也缺乏内生动力。当然，随着企业转型和人才竞争加剧，制造业等老牌行业也开始尝试合伙人机制。

总的来说，业务对人才的高度依赖是推行合伙人制度的基础和前提条件。这种依赖越高，越能体现合伙人的价值，合伙人制度的效用就越大。互联网、专业服务等新兴行业无疑是合伙人制度的先行者和主力军。

(二)文化、利益、规则三者并重

合伙人制度的核心在于调动和留住人才，但具体实施过程中，则需要企业在文化、利益、规则三个方面着力。只有三位一体、相互促进，合伙人制度才能行之有效、行稳致远。

1.文化建设

无论是为了留住人才，还是为了保持企业发展活力，建立合伙人文化体系都是不可或缺的一环。优秀的企业文化能极大增强员工的主人翁意识和使命感，从而自愿为公司事业奉献自己的才智。

以阿里巴巴为例，马云把"客户第一、员工第二、股东第三"作为最核心的价值观，并渗透到合伙人队伍建设的方方面面之中。通过评分量化、文化宣导等措施，有效培养了合伙人对阿里文化的认同。

2.利益机制

合伙人不同于普通员工，因此必须建立与之相匹配的利益分配体系。合理的利益机制不仅包括物质回报，更重要的是内在的成就感和幸福感。

3.规则制度

文化和利益是合伙人制度的内核，但也需要外加保护性的规则制度作为坚实遥壳。通过准入标准、治理机制、考核机制、退出机制等规范，对合伙人队伍进行准确界定和精细化管理。

阿里巴巴的合伙人"准入门槛"极为严格，既要资深经验、业绩突出，更要价值观高度契合。同时，由合伙人委员会民主表决、一人一票制来监督合伙人队伍，确保其质量。

综上所述，合伙人制度的成功离不开文化、利益、规则三者的融合催化。文化是内在驱动力，利益是动力来源，而规则则是保驾护航的约束条件。企业要根据自身特点，全面系统地设计落实这三大板块。

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四、合伙人制度的典型案例解析

(一)阿里巴巴的"小而美"合伙人机制

在诸多成功推行合伙人制度的企业中，阿里巴巴可谓是实力派的代表。自2010年正式确立合伙人机制起，阿里就将之作为核心战略之一，为公司发展注入了持久动力。

1.目标初衷:传承价值观、防止异化

阿里的合伙人制度诞生于马云等创始人意识到要防止上市后权力的外部化和文化的异化。2004年在美国上市后，阿里虽成功引入资本，但与此同时也面临着被资本绑架的风险。马云等人为了防止阿里的精神和文化被资本主导，决心通过合伙人制度牢牢掌控公司的控制权。

2010年，阿里正式确立了"小而美"的合伙人机制，限定总数不超过72人。马云等少数创始人成为永久性合伙人，其余均为普通合伙人。合伙人团队整体上通过持有阿里巴巴绝大部分股权，实现了对公司的实际控制。

a.严格的准入标准

阿里对合伙人准入门槛极为严格，主要有以下几个标准:在阿里工作满5年以上;具备优秀领导能力;为公司发展做出重大贡献;高度认同阿里文化价值观;愿意为阿里使命和文化全力以赴。

这五条硬指标充分体现了阿里对合伙人的严格要求，不仅看重业绩贡献，更看重价值观认同度和事业心态。通过层层筛选，最终只有少数佼佼者能进入合伙人行列。

b.一人一票的民主决策

阿里巴巴合伙人委员会是合伙人机制的最高权力机构，所有重大决策都需经过委员会表决通过。委员会由5-7名合伙人轮流担任，任期1年，决策采取一人一票制，不分大小合伙人。

这一机制极大程度上体现了阿里对于民主决策的重视，防止了少数人或资本操控公司方向的风险。即使是马云这样的永久合伙人，在决策时的投票权力也不超过其他人。

c.有别于普通股权激励

股权激励计划往往是一次性的利益分配，而阿里的合伙人机制则是一种长期的利益绑定机制，旨在留住人才、传承文化。

合伙人除了持有阿里的股权外，更重要的是分享着公司的决策权力。他们在分享利益的同时，也需要承担起相应的风险和责任，与公司同呼吸、共命运。

d.充满仪式感的合伙人文化

阿里非常重视合伙人文化的建设，凸显合伙人的特殊身份，增强他们的责任感和使命感。每年都会举行隆重的"终身成就奖"评选仪式，新晋合伙人们身穿正装、庄重宣誓，誓言为阿里事业奉献一生。

总的来说，阿里的合伙人机制紧紧围绕企业文化价值观建立，通过制度严格把关合伙人的质量，同时又最大限度赋予合伙人权力，以实现创始人文化的有效传承，防止公司权力的外部化。

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(二)万科的"去权力制"合伙人实践

1.目的初衷:消除内部利益矛盾

与其他企业推行合伙人制的目的略有不同，万科更多是为了协调内部的利益关系矛盾。作为房地产老牌企业，万科多年发展过程中不可避免地形成了内部权力沙丘和利益集团。这些利益集团之间时常存在矛盾冲突，严重影响了公司的决策效率和执行力。

为此，万科決定通过推行合伙人机制，打破原有的僵化管理体系，营造一种"背靠背"的信任文化氛围，让各利益方在"利益捆绑"的基础上重新达成一致，以实现整体利益最大化。

2.小米公司的"机会主义"合伙人机制

作为一家年轻的互联网公司，小米公司的发展可谓是捷足先登，迅速崛起成为行业领军企业。而这个神奇的现象，与小米独特的"机会主义"合伙人机制是分不开的。

a.兼容创新文化与务实理念

小米的合伙人文化融合了创新激进与务实稳健两种精神。

一方面，小米视合伙人为公司的创新引擎，鼓励他们大胆尝试、勇于开拓;另一方面，小米也要求合伙人脚踏实地，把创新的点子真正转化为用户价值。

这种创新与务实的有机结合，正是小米能够在激烈的手机行业站稳脚跟的关键所在。小米不断推陈出新，同时也时刻紧跟用户需求，在创新中积蓄实力。

①.价值观笼选的合伙人标准

对于小米来说，选拔合伙人最重要的标准并非能力或资历，而是价值观态度。小米重点考察候选人是否勇于创新、讲究工匠精神、注重效率实干、敢于直言、乐于分享等。

只有通过这些层层筛选，做到价值观高度契合，小米才会最终录用该员工，并在未来给予合伙人的机会。这一标准体现了小米对人才的非常重视和对企业文化的执着追求。

b.平等的合伙人决策权

小米的合伙人并非分级分层，而是平等的伙伴关系。每一位合伙人在公司的决策会上都有平等的一票决策权，体现了小米内部"扁平化"的管理风格。

这一机制最大限度发挥了合伙人的主观能动性，打破了传统企业里常见的上级权威。小米合伙人既是员工，也是公司的实际所有者，责权利高度统一。

c.激进的激励与承包计划

小米对优秀合伙人的物质激励相当激进，除了一定比例的股权分红外，小米还推出了一系列"承包计划"。

核心内容是，合伙人可以承包小米的任何一个新兴业务，如果业务获得成功，合伙人将分得超额利润绝大部分；反之则由合伙人个人承担亏损。这无疑是对合伙人责权利最大限度的体现。

d.合伙人文化的生态塑造

除了制度上的设计，小米还十分注重合伙人文化在整个公司的传播和渗透。每年都会举办隆重的"小米合伙人誓师大会"，新晋合伙人在典礼上庄严宣誓，表达对小米事业的忠诚。

此外，小米还通过各种活动、培训营等方式，不断强化合伙人使命感，增强合伙人们的凝聚力和向心力。久而久之，整个小米公司内外都将形成一种浓郁的合伙人文化生态。

总的来说，小米公司的合伙人机制最大的特点是彻底贯彻"机会主义"精神，给予合伙人极大自主权，调动他们的主观能动性。与此同时，小米也用价值观笼统合伙人，使他们朝着正确方向施展创新激情。小米合伙人制因地制宜、与时俱进，充分体现了这家年轻公司的创新基因。

五、合伙人制度的得与失

任何经营管理模式都有其利弊两面，合伙人制度也不例外。企业在实施合伙人制度时，需要全面权衡得失，并采取相应对策，方能最大限度发挥其积极作用。

(一)合伙人制度的积极意义

1.充分激发员工主人翁意识

合伙人与企业利益高度绑定，既可分享经营收益，也要承担相应责任。这种"人肉分蛋"的方式，使合伙人由被动的"雇员"彻底转变为主动的"企业家"，从而充分调动其主观能动性。

2.留住并吸引优秀人才

合伙人不仅能获得丰厚的物质回报，更重要的是分享着企业的决策权力。这种发自内心的认同感和成就感，是留住人才的最大动力。同时，合伙人的崇高地位也吸引了无数优秀人才的加盟。

3.促进企业文化传承

合伙人制度多由企业家或创始人发起，目的就是将自身的事业理念和价值观传承下去。通过制度约束和文化熏陶，企业文化得以在合伙人队伍中代代相传，避免了文化异化的风险。

4.提升公司整体活力

合伙人们勇于创新、追求卓越的工作态度，必将激发整个企业上下的斗志和干劲。合伙人成为公司的中流砥柱，带动其他员工群体与公司命运紧密联系在一起，形成合力。

(二)合伙人制度的弊端与潜在风险

1.可能加剧内部利益矛盾

合伙人制度实施之初，原有的权力结构将被重塑，难免会引发内部的阵痛和矛盾。如果处理不当，甚至可能催生出新的利益集团，企业将陷入内耗。

2.决策效率可能降低

合伙人参与决策虽有利于决策的民主性，但也可能造成决策效率低下。如果缺乏高效的议事程序和监督机制，决策过程将陷入冗长的分歧之中，耽误企业发展的步伐。

3.合伙人身份流动性较低

由于合伙人的特殊地位，其准入门槛较高，普通员工想成为合伙人并不容易。一旦加入合伙人行列，又由于利益捆绑太深，离职风险较大，人员流动性不足。

4.运作成本和管理难度加大

实行合伙人制度需要在制度设计、利益分配、考核激励等诸多方面进行复杂细致的制度建设，耗费大量人力物力。同时对管理团队的能力素质也是一大考验。

因此，企业在实施合伙人制度时，必须全面评估自身发展状况和管理能力，有的放矢地避免制度弊端，最大限度发挥合伙人制度的积极意义。

总之，新时代给企业发展带来了前所未有的机遇，同时也带来了前所未有的挑战。合伙人制度正是知识经济时代的产物，是应对新形势的必由之路。我们有理由相信，随着这一制度的不断发展和完善，它必将成为未来中国乃至世界企业发展的重要路径选择。

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